Faire grandir son entreprise change le travail du fondateur. Les clients se multiplient, l’équipe s’étoffe, les décisions engagent davantage de personnes. Le projet avance, mais la place que l’on y occupe peut devenir difficile à reconnaître. Comment continuer à développer son activité tout en gardant une raison personnelle de la porter ?

Dans Serial Entrepreneurs, Anouk Le Terrier, David Bernard, Marion Darrieutort et Soraya Jaber racontent des moments où cette question devient concrète. Leurs entreprises, leurs contraintes et leurs issues diffèrent. Le rapprochement de ces quatre entretiens permet d’examiner plusieurs décisions : adapter l’organisation, faire évoluer son rôle, recommencer et retrouver une identité au-delà de l’entreprise.

Quand la croissance va plus vite que l’organisation

Chez DIJO, l’exposition de Qui veut être mon associé ? accélère les commandes et les sollicitations. Anouk Le Terrier décrit une entreprise dont les besoins augmentent très vite : approvisionnement, service client, recrutement, trésorerie, communication. Le quotidien laisse de moins en moins de place pour réfléchir à la suite.

Dans son entretien publié le 3 décembre 2025, elle revient sur la perte de sens qui accompagne cette période. Son récit relie les exigences de l’entreprise à celles de sa vie personnelle et de la parentalité. Elle envisage d’arrêter, puis choisit de revoir ce qu’elle souhaite porter et l’organisation nécessaire pour continuer.

Ce cas invite à regarder la capacité réelle de l’équipe à absorber la croissance. Une hausse des ventes crée du travail supplémentaire, parfois avant de donner les moyens de le répartir. Repérer les décisions qui attendent systématiquement la même personne aide à formuler le problème : faut-il transmettre une responsabilité, simplifier une offre, recruter ou revoir le rythme ? La réponse dépend des ressources de l’entreprise et de ses engagements.

Faire évoluer son rôle de fondateur

L’histoire d’AssessFirst se déroule sur un autre temps. David Bernard raconte dix premières années difficiles, puis une accélération qui transforme les exigences du métier. D’abord attaché à la psychologie et au produit, il doit apprendre à diriger une organisation plus grande.

Dans l’épisode du 22 octobre 2025, la croissance passe notamment par une clarification des responsabilités, l’arrivée de profils expérimentés et une organisation capable de fonctionner sans sa présence permanente. Le passage au travail à distance en 2020 demande également d’adapter les échanges et les habitudes collectives.

Pour un fondateur, la question devient alors très précise : quelles décisions souhaite-t-on encore prendre soi-même, et lesquelles l’équipe doit-elle pouvoir prendre ? Déléguer exige de rendre explicites le résultat attendu, le périmètre et les informations disponibles. Ce travail permet aussi de vérifier si le rôle qui se dessine correspond encore à ce que l’on veut faire. Aimer créer un produit et aimer diriger une équipe internationale mobilisent des envies et des compétences différentes.

Après une cession, choisir ce que l’on veut construire

Marion Darrieutort apporte un troisième point de vue. Après avoir développé Elan, elle accompagne sa vente à Edelman en 2014, puis crée The Arcane. Une cession modifie les responsabilités de la fondatrice, ses ressources et sa relation au pouvoir de décision.

Dans l’entretien publié le 7 avril 2024, elle évoque aussi la pression qui accompagne une deuxième aventure. La réussite précédente crée des attentes. Il faut retrouver un problème auquel on veut consacrer du temps et accepter de réapprendre le marché.

Ce parcours permet de distinguer plusieurs choix souvent réunis sous le mot « croissance » : développer la structure existante, la rapprocher d’un groupe, changer de rôle ou créer autre chose. Avant de viser une nouvelle étape, on peut préciser ce qu’elle doit rendre possible : davantage de moyens, une autre façon de travailler, une ambition nouvelle ou du temps pour un projet différent.

Quand l’entreprise prend toute la place dans l’identité

Avec Soraya Jaber, la question du sens se pose après la fin d’une entreprise. Cofondatrice d’Opuscope, elle raconte la difficulté de développer des technologies immersives dans un marché émergent, les attentes suscitées par le métavers et l’épuisement qui coexiste avec la reconnaissance extérieure.

Dans son retour au micro de Serial, le 29 octobre 2025, elle revient sur la liquidation et sur la séparation progressive entre son identité et celle de sa société. Elle explore ensuite le conseil, les collectifs et des projets technologiques plus souples.

Son expérience rappelle la place prise par le rôle de fondatrice dans une vie : le temps, les relations, la présentation de soi, les attentes de l’entourage. Se demander ce qui compte en dehors de l’entreprise peut aider à préparer un changement.

Trois questions pour regarder son projet autrement

Ces quatre récits ouvrent des pistes de réflexion. Leurs réponses restent liées à une époque, une équipe, un marché et une situation personnelle. Pour les confronter à son propre projet, trois questions peuvent servir de point de départ :

1. Qu’est-ce que je veux encore porter ? Nommer les activités, les clients ou les problèmes auxquels on souhaite consacrer son énergie. Cette réponse peut avoir évolué depuis la création.
2. Qu’est-ce qui dépend trop de moi aujourd’hui ? Identifier les tâches et les arbitrages qui s’accumulent, puis regarder ce que l’équipe peut réellement reprendre avec les moyens disponibles.
3. Qu’est-ce que la prochaine étape doit améliorer ? Préciser un résultat attendu pour l’entreprise et pour sa propre place dans le projet, afin de pouvoir ensuite juger le changement.

Pour poursuivre l’écoute, l’entretien avec Anouk Le Terrier aborde la croissance et la réorganisation ; celui de David Bernard, le métier de dirigeant ; celui de Marion Darrieutort, la cession et la deuxième création ; celui de Soraya Jaber, la reconstruction. Retrouvez aussi les sélections Construire son entreprise et Traverser les épreuves.