Cet épisode a été enregistré en 2019. Les chiffres, effectifs, mandats et participations cités correspondent à la situation de Niji et de Hugues Meili au moment de l’entretien.

LES TEMPS FORTS

• 01:29 — Ce que fait Niji et la place de l’entreprise dans la transformation numérique.
• 02:30 — L’envie d’entreprendre et le passage à l’action.
• 04:40 — La rencontre et la complémentarité des associés.
• 07:00 — Pourquoi le nom Niji, « arc-en-ciel » en japonais.
• 09:40 — Les premiers mois de l’entreprise.
• 16:40 — Passer de zéro à cent salariés en trois ans.
• 25:30 — Recevoir personnellement les 250 premiers collaborateurs.
• 30:29 — Se développer à l’échelle nationale sans devenir impersonnel.
• 35:15 — L’intrapreneuriat comme moteur de croissance.
• 38:00 — Kurmi Software, première aventure issue de Niji.
• 43:00 — Ikumbi Solutions et la création de nouvelles activités.
• 46:00 — L’engagement dans le territoire.
• 1:00:30 — Les conseils de Hugues aux entrepreneurs.
• 1:12:00 — Apprendre des échecs, y compris les plus petits.

Entreprendre au moment où l’opportunité rencontre le risque

Pour Hugues Meili, la création d’entreprise n’est ni un saut aveugle ni l’application mécanique d’un plan. Elle naît d’un équilibre entre une opportunité suffisamment forte pour donner envie d’avancer et un risque que les fondateurs acceptent de porter. Cette tension ne disparaît jamais : elle accompagne chaque décision importante de la vie de l’entreprise.

En 2001, il crée Niji avec Christophe Dandois et Laurent Saint-Marc. Tous trois partagent une lecture des transformations à venir dans les télécommunications et le numérique, mais n’apportent pas la même personnalité ni les mêmes compétences. Cette différence devient une première ressource.

Choisir ses associés pour leur complémentarité

Hugues insiste sur le rôle des associés dans la durée. Une association ne se résume pas à additionner des expertises sur un organigramme. Elle demande de partager une ambition, d’accepter la contradiction et de savoir qui prend la responsabilité d’une décision.

Le trio fondateur forme ainsi un socle capable de traverser les phases de création, de croissance et de diversification. La confiance n’interdit pas les désaccords ; elle permet de les traiter sans remettre constamment en cause le projet commun.

Grandir très vite sans déléguer la culture

Niji passe de zéro à cent salariés en trois ans. Cette vitesse crée des problèmes qui n’existent pas dans une petite équipe : il faut recruter, transmettre une manière de travailler, créer des relais et maintenir la qualité de la relation avec les clients.

Hugues raconte avoir reçu personnellement les 250 premiers collaborateurs. Le geste révèle sa conception du rôle de dirigeant : la culture ne se décrète pas dans un document. Elle se transmet par les rencontres, les décisions et la cohérence entre ce que l’entreprise affirme et ce qu’elle fait.

Devenir national en restant proche

Le développement de Niji conduit l’entreprise au-delà de son territoire d’origine. Hugues résume cet enjeu par une formule : « Pour devenir grand, il faut savoir rester petit. » Rester petit ne signifie pas limiter son ambition. Cela signifie conserver la rapidité, l’attention aux personnes et la capacité à comprendre ce qui se joue localement.

La croissance nationale doit donc s’appuyer sur des équipes autonomes et proches de leurs marchés, sans fragmenter l’identité de l’entreprise. La taille devient utile lorsqu’elle apporte des moyens supplémentaires ; elle devient dangereuse lorsqu’elle éloigne les décisions de la réalité.

Faire de l’intrapreneuriat une voie de développement

Niji ne cherche pas seulement à faire croître son activité principale. L’entreprise donne aussi naissance à de nouveaux projets, dont Kurmi Software et Ikumbi Solutions. Ces initiatives permettent à des entrepreneurs internes de transformer une expertise ou une intuition en activité structurée.

L’intrapreneuriat exige cependant davantage qu’une permission d’expérimenter. Il faut clarifier la gouvernance, allouer des moyens et accepter qu’un projet puisse suivre sa propre trajectoire. Pour Hugues, c’est une manière de renouveler l’entreprise tout en donnant de nouvelles perspectives à ses talents.

S’inscrire dans un territoire et dans des réseaux

Hugues revient longuement sur son engagement territorial, ses mandats et sa participation à différents conseils. Ces responsabilités prolongent l’activité du dirigeant : une entreprise se nourrit de son écosystème et contribue en retour à le rendre plus solide.

Les échanges entre pairs jouent aussi un rôle décisif. Ils permettent de comparer des expériences, de relativiser une difficulté et de mettre des mots sur des erreurs que l’on croit parfois être seul à commettre.

Apprendre des micro-échecs

L’échec entrepreneurial n’est pas toujours un événement spectaculaire. Hugues invite à regarder les erreurs quotidiennes, les décisions imparfaites et les occasions manquées. Ces « micro-échecs » constituent une matière d’apprentissage à condition de les reconnaître et de les partager.

Sa grille de lecture finale tient en cinq principes : rester lucide, savoir exécuter, développer une vraie compétence commerciale, entretenir une relation saine au temps et à l’argent, puis conserver de la modestie. L’ambition ne dispense jamais d’écouter les faits.

POURQUOI ÉCOUTER CET ÉPISODE ?

Cet échange offre un retour d’expérience rare sur la croissance d’une entreprise de services numériques devenue un groupe national. Il sera particulièrement utile aux dirigeants qui recrutent vite, s’interrogent sur leur association ou souhaitent créer de nouvelles activités sans diluer leur culture.

À PROPOS DE HUGUES MEILI

Hugues Meili est cofondateur de Niji avec Christophe Dandois et Laurent Saint-Marc. Créée en 2001, l’entreprise accompagne les organisations dans leur transformation numérique. Il est également engagé dans plusieurs initiatives entrepreneuriales et territoriales.

RESSOURCES CITÉES

• Niji : entreprise de conseil, de design et de technologie numérique.
• Kurmi Software : projet issu de l’écosystème Niji.
• Ikumbi Solutions : activité entrepreneuriale évoquée dans l’entretien.
• Les réseaux et conseils d’administration auxquels Hugues participe au moment de l’enregistrement.

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